Judo Business Strategy

“柔道經營戰略”的定義通過使用速度和靈活性來減輕其競爭對手的影響，
以及通過新產品來預測和利用市場變化來管理公司的計劃。

柔道業務戰略由三個部分組成：
運動（使用較小的尺寸快速行動，中和更大的競爭對手的優勢），
平衡（吸收和抵制競爭對手的舉措），
利用競爭對手的優勢（利用競爭對手的優勢）。

如，獵殺巨人-十大商戰策略經典分析所言(借http://blog.udn.com/HsuChunYi/79870268)：

1. Adobe借對手之宣傳資源之力
Question：Adobe軟體本來要趁在黑色星期五的時候大肆促銷，且已經與軟體零售商約好，買下零售商該時間點的實體店面廣告點。但因為節慶前的Adobe銷量不好，零售商臨時把廣告點讓給表現較好的Microsoft產品。此時Adobe應該怎麼辦？

Answer：突發奇想，既然Microsoft已經花大錢把顧客帶進同一家實體零售店面，Adobe就派人在重點零售據點進行展示銷售，並且發放比Microsoft促銷更優惠的廣告單。此舉雖然沒有達成原本Adobe擁有廣告點可獲得的效益，但也相當的達成業績。這就是Adobe借力使力，使用Microsoft付費廣告所帶來的人流，再加碼把它們吸引過來。

2. 奧斯陸大學借對手宣傳資源之力
Question：Oslo University的競爭對手是宣傳經費超級無敵多的挪威管理學院Norwegian School of Management。Norwegian註冊人數多，高於Oslo，且花費大量行銷在電視、電台和戶外廣告的費用。現在是申請到期前的數個月，許多學生正努力搜尋到底要去哪一間。Oslo應該怎麼辦？

Answer：Oslo把僅有的稀少預算全部投放在網路上，有兩個理由：第一個是學生為了省時間方便，都會上網搜尋學校資訊，而在線上Norwegian毫無曝光度。第二個就是精準的抓關鍵字。最特別的是，他們抓的是「大型競爭對手所使用的具體片語和課表名稱」。其實只要避開使用Norwegian的品牌與著作權，是可以借著對方在線下的宣傳片語，借用他們的線下行銷成效。據Oslo研究指出，有2/3的人都是因為線下接觸宣傳資訊之後，才上網搜尋的。因此Oslo就可以善用Norwegian的付費離線導引，來奸詐地做SEO。

3. CocaCola推出次品牌把Pepsi次品牌一同拉下水
Question：Pepsi在1992年推出新產品：新的、純淨的、不含咖啡因的可樂--清可樂clear cola。Pepsi將它神話包裝成非傳統飲料的新世紀成長新星。市場轟動。但CocaCola知道這個亮麗的外表下，充其量只是一種平凡的可樂。clear cola既不是健怡可樂，沒有益處，也很像汽水，消費者目前還不清楚他到底是啥，但為他歡呼。CocaCola面對這個半路殺出的程咬金產品，到底如何處理？

Answer：CocaCola進行神風特攻隊的自殺式攻擊，把這個新興市場區隔殺掉，讓大家只在正常可樂的區隔中競爭。CocaCola推出相似性極高的塔清可樂！。塔清可樂就是要仿效clear cola的產品定位，但CocaCola又將塔清可樂應為為低熱量的可樂。市場認清新噱頭產品的本質後，認為Pepsi和CocaCola的旗艦產品還是比較高檔且主流，所以就屏棄。甚至塔清可樂和clear cola之後被市場污名化為一種藥用飲料，兩個品牌在3-5個月內同歸於盡。但是CocaCola成功達成最主要的目的，就是宣告清可樂並非主流產品。

4. Hershey的Krackel產品要打入Nestle的Crunch制霸的市場
Question：這是judo economics的另類體現。當時Crunch為主導品牌，站滿街角每一個自動販賣機的主要空間。此時Krackel銷售量為1,700萬美元，而Crunch銷售量為15,000萬美元。Hershey怎麼打入市場？決

Answer：Hershey定給自動販賣機Krackel的7折折扣，底於同行給經銷商的9-9.5折扣。Nestle立刻回擊，耗盡全公司可自由分配的預算，而也Nestle全美的其他零售商客戶（包括雜貨店和大宗購物管道的通路客戶）全部起來抗議，說他們也想要自動販賣機商所得到的7折優惠。結果是，Nestle收手，Hershey營收成長2,500萬美元，且讓其他Hershey產品有機會也放入自動販賣機裡面。

5. Vibram偉柏倫的五趾運動鞋FiveFingers
Question：Vibram本來是一家外鞋底代工廠OEM，但想要自己創造品牌。當時市場裡面已經有很多大型運動鞋品牌，Vibram怎麼辦？

Answer：有一種五趾運動鞋，其他大品牌都不敢推出的奇特產品，Vibram選擇推出。因為據說這種FF不傷膝蓋和腳踝，但仍充滿不確定性。Vibram拿FF給曾經受過運動傷害的人這些產品，傷者都說有笑。事實上，如果我們深入分析，這些願意且甚至喜歡使用FF鞋的消費者，必定都是那些富有自我洞見且充滿熱情的消費者。不久推出後，口碑行銷發酵，通路商反倒來根Vibram鋪貨。這項策略的另一項成功因素在於競爭大廠。競爭大廠如果也推出這款革命性產品，就等於間接宣布自己之前的產品線都有害於膝蓋跟腳踝，這不是自打嘴巴嗎？這些花費數十億美元研發的品牌資產，就會瞬間被自己打臉了。所以，競爭大廠都不敢涉及這些革命性的「健康鞋款」。這位Vibram FF提供必要的生存空間。