显然在众筹上Pressy犯了太多错误 第一是 指望知专利能够保护自己 ：任何有价值的产品或商业模式创意做出来之前当然应该在主要市场申请专利保护。但是这道防线非常脆弱，尤其是对于众筹这种全球所有人都能看到的创意，申请PCT保护不仅周期长（30个月）、价格不菲，而且非常有可能中间要经过多轮的质询和修改，这同样也是非常耗费精力的事情。如果仅仅在本地市场申请专利，那么速度会略快，但是无法防范其他市场的侵权行为，基本上无效。退一步讲，且不说时间问题，即使专利拿到了，这两个创始人同小米或者360这样的大公司打专利架、干口水仗也是富人家烧钱的游戏，玩不过人家的。 第二是 技术和工程门槛太低 ：大家都知道一个好的商业计划一定要让投资人在十分钟内明白，却不知道不好的产品策划是让人十分钟内就明白工程上如何实现。Pressy的产品创意是可以轻易地找个电子工程师几天内做出硬件原型，再找个软件工程师几天内做出软件原型的。这样低门槛的产品，并不适合在众筹平台上展示，除非这个想法没有吸引力，或者受众特别窄，或者他们不犯第三个错误。 第三个错误是 执行力差，速度太慢 ：按照创始人的想法，初期投入约4万美金就能把这件事情做起来。此时这么小数目的投资完全可以考虑从小范围募集，比如从天使投资、甚至家人亲友处筹集。从小规模做起的好处是产品策划比较不容易被恰巧合适的鲨鱼们听到并快速复制，也允许慢慢筹集资源去执行这个创意的实现。小公司的好处是速度、灵活还有不易被注意到，可惜这几条他们都没有。 众筹平台首先是一个“众”字，是把你的优秀创意宣传出去吸引眼球的平台；其次才是一个“筹”字，通过筹到的钱点火启动你的产品执行 。如果产品创意够优秀，执行力够强，其实关键在前一个字，通过众筹平台用市场来检验你的价值，做PR——不要太在意众筹市场筹到的钱。 另外补充一句，通过Kickstarter成功筹到钱的项目大概只有70%左右，这之前Kickstarter内部预审过滤掉大约60%的项目，所以综合成功率只有30%——与其目标是用众筹来筹钱，不如先想清楚用什么来说服你自己，还有你未来的投资人。
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对真正的有钱人来说，并不存在所谓“什么方法才能赚钱”的问题，而只有，“要怎样解决某一个问题”以及“怎样调动自己能调动的一切资源”这两个问题。“看钱不是钱而是工具”，就是一种能力。 许多人商海沉浮数十年，即便倾家荡产依然还能东山再起，靠的也不是具体的门路，而是比一般人高出一个层次的思维和意识。就像《1942》里的地主在流亡路上和长工说的，“我知道怎么从一个穷人变成财主，给我十年，你大爷我还是东家”。 想在中国赚大钱，有一些基本的规律和共通的观念，按照重要性排列大致有： 1．政治敏锐 从70年代末开始到80年代初，搞投机倒把的个体户是第一批发财者，而这些人往往是被主流国营经济拒之门外，被逼无奈才出去闯的。 到了80年代中后期，发财的人又从体制外回到体制内。依托村或者集体社，利用自身在原有社体制内的声望或者职务（村长，支部书记），集资办起了加工厂的人成为第二批暴富者，这一波机会和体制转型有着千丝万缕的联系，以苏南模式（华西村）最为典型。 90年代早期的价格双轨制改革和90年代后期的国退民进。不知道有多少人利用国有资本变卖的机遇，抓住了廉价买卖产权的机会。2000年开始到2005年。加入世贸又给出口加工业带来历史性的机遇，货代、纺织品出口都养肥了大把没有文化的沿海小老板。2005年的时候随便开个什么矿，之后的商品大牛市会让你的钱多到用麻袋装。 至于商品房改革、股权分置改革、资本市场的发展更是和每个家庭的财富息息相关。以前老有人说看新闻联播致富这个梗，其实是有一定道理的。 大的暴富机会，中国在过去20年出现了不下十次，最大的机遇几乎全都和政治格局变化息息相关。其基本特点是一波流。一波三五年让你赚个饱，但这波赚完还想继续赚，几乎不可能。煤矿、进出口加工，这才几年而已，现在已经在生存线上挣扎。 2． 从无到有 在中国，要预测社会未来的走向，一个最简单、最基本的思路就是： “中国在走美国的老路”。 这也就是所谓的CTC（“Copy to China”）的基础。可以说是中国最近20年所有新兴行业的一条发展主线。这条主线之清晰、之连贯，和前面所说的靠政治趋势赚钱的一波流的短暂易逝形成了鲜明对比。从90年代末期到2000年初的中国第一次互联网泡沫开始，一直到最近这3年的第二次互联网泡沫，几乎所有成功的，体量在百亿美元以上的新兴企业，其产品最初的雏形，都是一个“中国版的美国XX”。 解...
Judo Business Strategy
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“柔道經營戰略”的定義通過使用速度和靈活性來減輕其競爭對手的影響， 以及通過新產品來預測和利用市場變化來管理公司的計劃。 柔道業務戰略由三個部分組成： 運動（使用較小的尺寸快速行動，中和更大的競爭對手的優勢）， 平衡（吸收和抵制競爭對手的舉措）， 利用競爭對手的優勢（利用競爭對手的優勢）。 如，獵殺巨人-十大商戰策略經典分析所言(借http://blog.udn.com/HsuChunYi/79870268)： 1. Adobe借對手之宣傳資源之力 Question：Adobe軟體本來要趁在黑色星期五的時候大肆促銷，且已經與軟體零售商約好，買下零售商該時間點的實體店面廣告點。但因為節慶前的Adobe銷量不好，零售商臨時把廣告點讓給表現較好的Microsoft產品。此時Adobe應該怎麼辦？ Answer：突發奇想，既然Microsoft已經花大錢把顧客帶進同一家實體零售店面，Adobe就派人在重點零售據點進行展示銷售，並且發放比Microsoft促銷更優惠的廣告單。此舉雖然沒有達成原本Adobe擁有廣告點可獲得的效益，但也相當的達成業績。這就是Adobe借力使力，使用Microsoft付費廣告所帶來的人流，再加碼把它們吸引過來。 2. 奧斯陸大學借對手宣傳資源之力 Question：Oslo University的競爭對手是宣傳經費超級無敵多的挪威管理學院Norwegian School of Management。Norwegian註冊人數多，高於Oslo，且花費大量行銷在電視、電台和戶外廣告的費用。現在是申請到期前的數個月，許多學生正努力搜尋到底要去哪一間。Oslo應該怎麼辦？ Answer：Oslo把僅有的稀少預算全部投放在網路上，有兩個理由：第一個是學生為了省時間方便，都會上網搜尋學校資訊，而在線上Norwegian毫無曝光度。第二個就是精準的抓關鍵字。最特別的是，他們抓的是「大型競爭對手所使用的具體片語和課表名稱」。其實只要避開使用Norwegian的品牌與著作權，是可以借著對方在線下的宣傳片語，借用他們的線下行銷成效。據Oslo研究指出，有2/3的人都是因為線下接觸宣傳資訊之後，才上網搜尋的。因此Oslo就可以善用Norwegian的付費離線導引，來奸詐地做SEO。 3. CocaCola推出次品牌把Pepsi次...